Cerca de 100 pessoas acompanharam nesta quarta-feira, 19, o último encontro da série de workshops Primeiro Passos em Diversidade e Inclusão. Com o tema “Gestão de Diversidade e Inclusão nas Organizações”, foi discutido como as organizações devem estruturar seus programas para obterem bons resultados na pauta.
A conversa começou destacando a importância de se trabalhar o engajamento da alta liderança para que ela assuma o compromisso de colocar o tema como parte do negócio, assumindo estratégias estruturadas e deixando para trás a sensação de que diversidade e inclusão se resolvem com ações pontuais.
Segundo Margareth Goldenberg e Luzas Barboza, consultores que conduziram o encontro, o primeiro passo para as instituições que estão começando sua jornada é identificar onde a pauta já está presente no dia a dia corporativo, ainda que informalmente. É preciso identificá-la e trazê-la para o centro, estabelecendo, a partir daí, uma jornada coerente à realidade da instituição. Para isso, é essencial fazer um diagnóstico para entender o cenário, compará-la com outras realidades, identificar barreiras e oportunidades e entender de que forma é possível avançar para garantir a pluralidade nas diferentes áreas da corporação.
Com base nesse raio-x, a empresa precisa assumir um posicionamento sobre as prioridades de diversidade e inclusão, com compromissos claros, metas, KPIs e um dashboard para monitorar a jornada, ajustando percursos e revendo estratégias que levem ao cumprimento dos objetivos. Revistar políticas e práticas, agir com intencionalidade para formar talentos plurais, fortalecer a cultura inclusiva, monitorar as iniciativas, e se colocar como porta-voz da diversidade para além dos muros da empresa são posturas que ajudam a avançar a jornada de diversidade e inclusão da instituição.
Um aspecto crítico que tende a definir o sucesso ou insucesso dessa jornada é a governança, que precisa ser plural e bem-estruturada. Um dos formatos, sugerido pelos consultores, contempla três grupos: comitê executivo (que toma as decisões do negócio); comissão tática (grupo com capacidade técnica, como o RH); e grupos de afinidade (colaboradores que possuem o marcador identitário ou têm interesse pelo tema).
Grupos de afinidade, RH e lideranças: atores essenciais para os avanços em D&I
Durante o evento, os convidados compartilharam suas experiências com esta governança. No caso dos grupos de afinidade, a conclusão foi que, embora não existam fórmulas prontas de sucesso, permitir que esses grupos também sejam plurais tende a favorecer uma jornada mais potente. A liderança do grupo pode ter o marcador identitário para dialogar com propriedade com as lideranças da empresa.
Outro aspecto que foi levantado nas conversas é como evitar que as pessoas desses grupos acabem isoladas ou que os grupos se bastem como espaços de acolhimento. A importância de atuarem focados nas metas da empresa tende a tornar os grupos de afinidade protagonistas, influenciando a tomada de decisões da corporação para atender as demandas e necessidades de seus colaboradores.
Formação é outro aspecto a ser considerado para as pessoas que atuam nos grupos de afinidade, já que elas se tornam referências para seus pares em situações de denúncia, aconselhamento e encaminhamentos.
O RH exerce um papel fundamental na gestão das pautas de diversidade e inclusão porque pode impulsionar a causa e contar com os grupos de afinidade para levar planos e estratégias aos executivos. Além disso, a área é responsável pelo ciclo de vida do colaborador na empresa e precisa garantir diversidade e pluralidade em cada etapa desse ciclo.
Liderança inclusiva
As lideranças que pretendem ser inclusivas precisam assumir seis atitudes: conhecimento (reconhecer seus vieses e preconceitos e os da corporação); coragem (desconstruir crenças pessoais e desafiar atitudes e práticas não inclusivas enraizadas na corporação); curiosidade (abertura permanente para a inovação e os diferentes pontos de vista); inteligência cultural (reconhecer os diferentes olhares e que as diferenças são forças potentes para a transformação); compromisso (dedicar tempo, ter resiliência e alinhamento entre intenção e impacto, usando a posição de liderança para patrocinar o tema na corporação); colaboração (capacidade de integrar perspectivas diversas, considerando todos os pontos de vista e necessidades).
E como envolver CEOs mais resistentes à causa da D&I? Buscando aliados e outros CEOs que defendam a pauta. Esse tema será pauta do próximo encontro da Rede, que acontece no dia 21 de novembro em São Paulo. No Café com CEOs, vamos receber líderes de empresas associadas para discutirem seu papel e os desafios da gestão de Diversidade e Inclusão no mercado financeiro. Para mais informações, entre em contato pelo e-mail rededei@anbima.com.br.